Генерального директора Alytics Ильи Макарова с директором омниканальной торговли в «Азбуке вкуса» Егором Ланько.
В закладки
Егор Ланько
Илья Макаров: Егор, твоя должность называется «директор omni-channel». Что означает твоя должность, за что ты отвечаешь?
Егор Ланько: Отвечаю за интернет-магазин и развитие клиентских сервисов. Также я координирую внедрение стратегии омниканальности для бизнеса.
Я за последний год в рамках нашего проекта услышал не менее пяти определений omni-channel. Можешь одним предложением дать определение «omni-channel», как его видит «Азбука вкуса»?
Для нас omni-channel - это удовлетворение всевозможных гастрономических потребностей клиента в онлайне и офлайне максимально удобным для него способом.
Говоря об онлайне, ты прежде всего имеешь ввиду интернет-магазин «Азбуки вкуса». Но он у вас до сих пор не адаптирован для смартфонов. Как так?
Почему не адаптирован? У нас полностью адаптивный сайт.
Все очень мелко.
Адаптивная версия, которая есть сейчас, нас не устраивает, скоро ждите редизайн. Тем не менее, люди активно покупают со смартфонов и планшетов.
Сколько у вас мобильного трафика?
А через мобильные приложения сколько заказывают?
Где-то 15% заказов у нас происходит через мобильные приложения.
Я сейчас смотрю на цифры с Google Play и вижу, что «Азбуку вкуса» скачали 10 000 раз. При этом вы имеете 15% заказов.
Смотри цифры по iPhone. Android в принципе у нашей аудитории не популярен. Более 90% наших покупателей - это пользователи iPhone.
Тогда понятно. Что меня напрягает в доставке продуктов из магазина? Как я могу понять, что эту рыбу не замораживали несколько раз? Или что это не отказной товар, который забраковал другой покупатель. Или вот конкретно эту морковку не выращивали северокорейцы, которые всё поливают жуткой химией для ускоренного роста, чтобы снять 3-4 урожая за сезон, и после этого свалить к себе домой. В магазине я могу пощупать, понюхать. А когда мне привезли просто сумки, я этого сделать не могу. Есть ли эта проблема у кого-то, кроме меня, и как вы с ней боретесь?
Недоверие к онлайн-рынку продуктов питания - это массовая проблема. Хорошая новость - это временно. На Западе этот путь уже прошли, пройдем и мы. Мы не боремся, мы просто понимаем, как с этим работать. Сначала нужно упростить или заставить покупателя сделать первый заказ и при этом объяснить человеку, что у него есть возможность полного или частичного отказа, что это бесплатно и он ничем не рискует. Для этого мы ведем его по воронке и работаем с его барьерами и потребностями.
Затем начинается более сложная история. Чтобы человек заказал во второй и последующие разы, нужно предвосхитить его ожидания. Например, он ожидал одно, а ты ему привез продукты лучше, чем он сам покупает в магазине. В интернет-магазине, к примеру, более жёсткие требования к срокам годности, чем в офлайне. У нас на складе стоит собственная пекарня и цеха фасовки. Мы калибруем все овощи, которые вкладываем в заказы. Допустим, человек заказал килограмм винограда. Мы перед заказом осматриваем каждую гроздь и все виноградинки, где есть хотя бы какое-то пятнышко, убираем.
Это же стоит больших денег.
И при этом стоит дешевле, чем «палить» кучу денег в рекламе, чтобы привести этого покупателя повторно. В нашем бизнесе повторная покупка решает все. Да, привести клиента бывает очень дорого, но затем, если он начинает заказывать, он приносит очень много денег.
Кроме того, он начинает рассказывать своим знакомым людям и так далее. Нет лучше рекламы, особенно на новых рынках, чем рекомендации знакомым, что это действительно круто.
Доставщиков еды типа «Партии еды», «Нужен Ужин», Elementary и других вы рассматриваете как конкурентов?
Мы смотрим туда, но не скажу, что прямо сильно агрессивно. Рынок там мизерный. Мы планируем на этом рынке тоже быть, но через какое-то время.
А правда, что во внутреннем дворе центрального офиса «Азбуки вкуса» стоит один из первых павильонов деликатесов с Кутузовского проспекта, с которого и началась история «Азбуки вкуса»?
Да, правда. Но уже мало кто помнит об этом. Это у четвёртого строения, напротив нашего второго офиса.
Мне кажется, это многое говорит об основателях компании. Кто является вашей целевой аудиторией?
Наша целевая аудитория - это люди, которые хотят получить удовольствие от еды.
Нет, подожди, давай переформулирую. Тебя интересует соцдем или лайфстайл?
Я всегда воспринимал «Азбуку вкуса» как место, где затариваются люди, которые испытывают лёгкое недомогание от количества денег. В бытность студентом зашёл как-то в «Азбуку вкуса», просто потому, что рядом других магазинов не было, и удивился пирожку за 250 рублей.
Мы по-прежнему ориентированы на средний плюс класс. При этом мы работаем на разные сегменты рынка. Так, у нас есть формат «АВ Маркет», сюда заходят не олигархи, а обычные люди, которые раньше ходили в «Перекресток», «Ленту», «Пятерочку». Либо комбинируют «Ашан» и «Азбуку Вкуса». Это уже другой вид потребления.
Премиум-сегмент у вас остался?
Я недавно проезжал по Рублевскому шоссе, и там всё увешано Globus Gourmet: баннерами, растяжками, какие-то медиафасады. Я так понимаю, что премиум-сегмент сейчас - это они? Как вы относительно них себя чувствуете?
У них маленький сегмент рынка, с которым они работают.
А кто вообще сегодня в России премиум-сегмент, кроме чиновников?
Если говорить про Москву, то это, как правило, smart-люди. Это не просто чиновничий класс, а менеджеры высшего звена, люди, у которых есть свой бизнес. Эти люди ценят свое время и стараются получить от жизни максимум. Мы с ними на одной волне и хотим дать им островок любви и отдыха, когда они заходят в магазин и забывают о своих проблемах, какое-то время проводят в дружбе с нами и заряжаются положительной гастрономической эмоцией.
Ты снова говоришь как телевизор. Давай серьезно. Британский Tesco делит своих покупателей на бедных и богатых. Условно бедным при заходе на сайт они показывают дешёвый горошек, а условно богатым - дорогой. У вас так же?
Мы не делим на богатых и бедных. Но, действительно, у нас работает модуль персонализации на сайте, где мы под каждого клиента подстраиваем ту товарную выдачу, которая максимально для него подходит. Кто-то вегетарианец, кто-то не любит лук, кому-то важны безлактозные товары. Мы сравниваем различные схожие портреты аудиторий, смотрим, что другие люди схожих портретов покупали, и под это предлагаем именно ту же выборку, те же любимые товары.
Сколько у вас людей покупают в онлайне чаще, чем раз в месяц?
Точное количество не скажу, но в среднем клиенты покупают два раза в месяц. Клиентская база у нас где-то около 100 000 клиентов. Но часть из них совсем не покупает, она относится к неактивной части. Активная база - опять-таки зависит от частоты покупок. У нас работает жёсткая сегментация. В зависимости от частоты покупок клиента у нас база делится на различные сегменты, и есть стратегия по каждому сегменту: как мы работаем, с помощью каких уведомлений, триггеров, персонализаций; по каждому сегменту, чтобы его переключить в другой сегмент.
Западные ритейлеры сейчас внедряют услугу «Click & Collect» - когда я могу заказать в онлайне, а затем по дороге домой заскочить и забрать сумку с продуктами. Вы планируете сделать?
Уже сделали, но пока только в Санкт-Петербурге. Мы добавили к этому услугу «драйв». «Драйв» - это значит, что ты можешь сделать заказ, а мы вынесем тебе твой заказ до багажника у автомобиля. Мы пока отлаживаем услугу до идеала. Начали с 10 минут, а конечная цель - 60 секунд. Если за 60 секунд мы сможем обеспечить процесс забора заказа и самовывоза, это будет хороший референс, который можно масштабировать потом уже в том числе и в Москве.
Насколько активно в Питере народ пользуется этой услугой?
Где-то каждый десятый человек, не больше пока.
Как ты считаешь, как будут развиваться розничные сети в omni-channel с точки зрения тактики и стратегии в ближайшее время?
Все основные тренды сводятся к стиранию грани между онлайном и офлайном. Это, на мой взгляд, именно то, что сейчас происходит на рынке, и то, куда мы движемся.
Мне очень нравится то, что сделал в «пилоте» Amazon, запустив офлайн-магазин без касс. Человек приходит, берёт товары, его определяют, он с этими товарами уходит, у него автоматически деньги с карты списываются.
При этом, приобретя сеть Whole Foods, Amazon дал понять, что чистый онлайн обречен. В продуктах лучше всего работает модель «онлайн + офлайн»
Давай напоследок пробежимся по вашему маркетинг-миксу. «Яндекс.Директ» или Google AdWords?
Круто работают, лучше всего.
Сколько процентов?
15% где-то от выручки.
Колл-центр - внутри или аутсорсите?
Апсейлите?
Много?
Не скажу.
Агрессивно?
Нет, не агрессивно. Мы апсейлим только если человек заказывает товар по телефону. Часть заказов приходит на телефон - там, безусловно, апсейлим. Либо если происходят какие-то замены, мы апсейлим. Но проактивно мы не предлагаем, чтобы ему не мешать.
Могу позвонить и спросить совета, какое мне вино купить?
Спросить можешь, но кавистов в колл-центре нет. Тебя могут переключить на кависта из нашей Энотеки.
И это здорово. Спасибо тебе за беседу!
Послушать полную аудиоверсию интервью можно в
Директор Департамента дистанционной торговли и digital-маркетинга компании «Азбука вкуса»Мы просто создаем в «Битрикс24» отделы и подотделы. Каждый из них наделяем своими правами доступа. К примеру, есть отдел «Дизайн» – там штатные сотрудники, ответственные за дизайн, ставят задачи подрядчику и контролируют его работу.
Представьте, что вы владелец крупной розничной сети продуктовых магазинов. Оборот вашей компании за минувший год составил 32,5 миллиардов рублей. Вы амбициозны – хотите развиваться дальше. При этом отдел digital-маркетинга, ответственный за поддержание имиджа вашей компании, продажи и обратную связь с потребителями, работает по старинке – через электронную почту и телефон. Возможен ли в этом случае эффективный рост? Даже если вы не владеете сетью супермаркетов, вы прекрасно понимаете – нет, не возможен.
Компания «Азбука вкуса» стремится достигать максимального результата с наименьшими издержками, поэтому охотно приняла внедрение «Битрикс24» в своем Департаменте дистанционной торговли и digital-маркетинга. Мы встретились с его руководителем – Егором Ланько, который рассказал, почему для управления своей командой он выбрал именно «Битрикс24».
«Азбуку вкуса» все знают, её особо представлять не надо. :) ».
С этих слов началась наша беседа с Егором. Не поспоришь: «Азбука вкуса» – действительно тот бренд, который знаком даже людям, живущим далеко от столиц. На это есть несколько причин.
Во-первых, это одна из старейших компаний на российском рынке розничной продуктовой торговли. «Азбука вкуса» основана в 1992 году, а с 1997, то есть уже 17 лет, развивается как сеть супермаркетов.
Во-вторых, «Азбука вкуса» качественно отличается от других продуктовых магазинов. Речь не только о свежести и ассортименте продукции (более 18 тысяч товарных позиций), но и об уровне сервиса. Ведь покупки можно делать, не выходя из дома, – в интернет-магазине. Продукты привезут домой или в офис в удобное время.
В-третьих, «Азбука вкуса» поддерживает активное развитие компании, основываясь на инициативе своих сотрудников. Одной из таких инициатив стало внедрение «Битрикс24» в работу Департамента дистанционной торговли и digital-маркетинга компании.
«Это внутренний пилотный проект. Если я покажу коллегам его эффективность, то, возможно, он пойдёт шире».
На сегодняшний день в данном подразделении «Азбуки вкуса» занято порядка 260 человек (это не считая сторонних подрядчиков). Все они «пилотируют» инструменты «Битрикс24». Последний позволил создать единое информационное поле – все процессы подконтрольны, все сотрудники в курсе новостей компании.
В отделе digital-маркетинга «Азбуки вкуса» пробовали различные системы управления, но оказалось, большинство из них довольно специфичны – «заточены» под работу программистов и веб-студий. По признанию Егора Ланько, его команде требовалось более простое и универсальное решение, куда бы с лёгкостью можно было подключать даже людей, далёких от интернета. Так, доступ к «Битрикс24» имеют, к примеру, сотрудники, управляющие складами, и подрядчики, не состоящие в штате департамента.
При этом Егор как руководитель не видит необходимости использовать «Экстранет».
«Мы просто создаем в «Битрикс24» отделы и подотделы. Каждый из них наделяем своими правами доступа. К примеру, есть отдел «Дизайн» – там штатные сотрудники, ответственные за дизайн, ставят задачи подрядчику и контролируют его работу».
Постановка и контроль задач – главный инструмент «Битрикс24», используемый департаментом digital-маркетинга «Азбуки вкуса». Там, как и во многих других компаниях, таск-менеджмент первоначально стоял на двух китах – электронной почте и мобильном телефоне. Но вскоре выяснилось, что этот фундамент слишком ненадёжен: задачи в почте теряются и попадают в спам, «телефонные» поручения практически неконтролируемы.
«Битрикс24» не только сосредоточил все задачи по всем сотрудникам в одном месте, но и позволил чётко контролировать сроки их выполнения.
Ещё один инструмент, активно применяемый в департаменте – «Диск». Пресс-релизы, презентации, концепты проектов – важно, чтобы вся документация хранилась вместе и была доступна любому сотруднику из любой точки мира.
Кроме того, «Битрикс24» выполняет роль удобной дискуссионной площадки – прикрепляемые файлы можно тут же просматривать и комментировать, в том числе, через мобильный клиент.
«Многие сотрудники используют мобильную версию «Битрикс24», чтобы оперативно ставить задачи и обсуждать их».
Что касается перспектив сотрудничества с «Битрикс24», то Егор Ланько уверен, что использование этого продукта возможно не только в digital-сфере. «Битрикс24» – многопрофильная система, её инструменты гибко применимы как в торговле, логистике, так и в продвижении. Единственное пожелание – стабильная работа 24 часа в сутки. Впрочем, к этому «Битрикс24» обязывает само название. ;)
«Азбука вкуса» – это российская сеть продуктовых супермаркетов. Она включает в себя более 70 магазинов, расположенных в Москве и Московской области, Санкт-Петербурге и Ленинградской области. У компании огромный ассортимент – свыше 18 000 наименований товаров от 900 производителей из 70 стран мира. Занимает первое место среди продуктовых супермаркетов по товарообороту на квадратный метр.
Миссия: создавать лучшую в мире сеть продуктовых супермаркетов.
Что делать, если вы не нашли у интеграторов подходящей экспертизы по внедрению выбранной ИТ-системы? Поступайте нестандартно. О том, как известный ритейлер и крупная ИТ-компания отказались от традиционных подходов, в интервью CNews рассказали директор по омниканальной торговле сети «Азбука Вкуса» Егор Ланько и партнер AT Consulting Сергей Тиняков.
09.03.2017
CNews: Какие предпосылки были у проекта?
Егор Ланько:
Егор Ланько
Мы выбрали омниканальность как стратегию, потому что она позволяет выдержать единый внутренний бизнес-процесс
Исторически в «Азбуке Вкуса» сложилась достаточно оригинальная модель бизнеса и сложные технологические процессы, для поддержки которых раньше не было подходящей платформы онлайн-торговли. Мы использовали систему UMI CMS, которая была интегрирована с большим числом самописных и промышленных решений.
Высокая степень кастомизации, большое число интегрированных систем и увеличение объемов данных стали причинами того, что платформа работала медленно и нестабильно, процесс покупки становился неудобным. А это негативно влияет на уровень удовлетворенности клиентов. Кроме того, существующая платформа не позволяла провести масштабирование для реализации нашей стратегии перехода к омниканальной торговле.
CNews: Как вы выбирали новую платформу?
Егор Ланько:
Мы выбрали омниканальность как стратегию, потому что она позволяет выдержать единый внутренний бизнес-процесс. В данном случае мы хотели создать необходимый для омниканальности инструментарий, когда вся логика реализуется в платформе, а ей уже подчиняются связанные системы: и контакт-центр, и мобильное приложение, которые представляют собой только витрины единого решения. Платформ онлайн-торговли класса Enterprise, которые удовлетворяли бы нашим требованиям и стратегии, существует всего шесть. Мы рассмотрели их все и остановились на SAP Hybris Commerce.
CNews: На чем был основан выбор интегратора?
Егор Ланько:
Вначале мы провели полное изучение рынка интеграторов. Мы рассматривали компании, имеющие опыт работы с SAP Hybris, изучали их предложения, проводили референс-визиты, чтобы посмотреть на особенности проектов и возможные «подводные камни».
Мы увидели нерадостную картину – многие интеграторы не могли четко ответить на вопросы о реализации в системе конкретных процессов, зато выставляли коммерческие предложения с очень высокими расценками.
У компании АТ Consulting не было опыта внедрений SAP Hybris, однако ее специалисты знали основные технологии, использующиеся в системе. Но главное – это понимание нашего бизнеса: команда AT Consulting ранее участвовала в развитии в «Азбуке Вкуса» решений BI, CM и CRM. Мы оценили перспективы сотрудничества на новом проекте, провели переговоры и решили привлечь эту компанию к внедрению платформы.
CNews: Почему AT Consulting решила войти в проект в «Азбуке Вкуса»?
Сергей Тиняков:
Сергей Тиняков
Мы считаем электронную коммерцию и построение платформ цифрового взаимодействия одним из ключевых направлений бизнеса
Во-первых, с «Азбукой Вкуса» нас связывают долгие позитивные взаимоотношения. В частности, мы успешно сотрудничали в области реализации программы лояльности.
Во-вторых, мы считаем электронную коммерцию и построение платформ цифрового взаимодействия одним из ключевых направлений бизнеса. На тот момент мы имели опыт внедрения подобных платформ в телекоме и государственном секторе. Это были сложные и высоконагруженные решения. Для ритейла у нас также были проекты реализации электронной коммерции, но в меньших масштабах. Поэтому решение об участии в конкурсе было для нас логичным, но в тоже время и очень ответственным шагом.
CNews: Как была организована работа проектной команды?
Егор Ланько:
К этому вопросу мы тоже подошли нестандартно. Мы отказались от общепринятого подхода к реализации в модели «заказчик – исполнитель». Вместо этого создали проектную команду как единое совместное подразделение. Это, конечно, очень отличается от обычного подхода, когда подрядчик берется сделать решение «под ключ». Огромный вклад в проект и выбор методологии внедрения привнес директор по инновациям «Азбуки Вкуса» Георгий Михайлов.
Буквально все, кому мы рассказывали о такой организации проектной работы, крутили пальцем у виска и говорили, что это неправильно, что нужно было пригласить интегратора с опытом внедрения этого продукта и идти классическим путем. Тем не менее, мы выбрали именно такой метод работы и, как выяснилось, не ошиблись.
Сергей Тиняков:
Такой подход имел целый ряд преимуществ. Например, на проектах часто возникают ситуации, когда приходится отступать от ТЗ, выполнять какие-то непредусмотренные работы. Это требует дополнительных согласований, финансирования и так далее, что тормозит процесс. У нас подобные ситуации были, но до меня как партнера компании они даже не доходили, потому что единая команда решала все в рабочем порядке. Ведь мы с самого начала знали, что такие ситуации будут возникать и были к ним готовы.
CNews: Какие цели вы ставили перед проектной командой?
Егор Ланько:
Здесь мы в очередной раз сломали классические схемы. Обычно параллельно с внедрением новой платформы все делают новый сайт, который по идее должен улучшить показатели выручки, конверсии посетителей и так далее. Но в этом пути заключается очень серьезный риск, который мы увидели, проанализировав опыт коллег.
Дело в том, что в больших компаниях, к которым относится и «Азбука Вкуса», многие подразделения имеют представительство на сайте, поэтому процесс согласования и внедрения коренных изменений в нем проходит через сложную систему внутренних согласований и длится очень долго.
В результате, когда готов и согласован новый сайт, старый успевает пройти очередной этап развития, и между подразделениями возникает серьезная рассинхронизация. Так получилось у многих российских компаний, которые мы изучали: создав новый портал за год, они еще целый год не могли на него переключиться, догоняя все новшества, появившиеся на старом за время внедрения. У некоторых из-за этой проблемы так до сих пор и не получилось воспользоваться результатами своих дорогостоящих проектов.
Изучив этот риск, мы решили вместо нового сайта сделать реплатформинг. То есть все основные функциональные возможности и дизайн должны были остаться прежними, а наша задача заключалась в том, чтобы грамотно перенести сайт на новую платформу. И весь проект нужно было сделать быстро.
CNews: Насколько быстро был реализован проект?
Сергей Тиняков:
На самом деле мы тоже делали его чуть меньше года, но, как сказал Егор, благодаря выбранной методологии нам не пришлось «догонять» старый сайт, и это главное. Я уверен, что мы могли бы запустить новую платформу быстрее, но «Азбука Вкуса» – большая компания, и она параллельно ведет несколько проектов. Например, на сроки повлияли работы по внедрению программы лояльности, нам пришлось фактически приостановить наш проект на время запуска программы лояльности, а потом наверстывать упущенное.
И второй момент – уже после утверждения проекта мы сами решили поступить более правильно с точки зрения архитектурного подхода и не делать интеграции «точка-точка», а внедрить полноценную интеграционную шину. Для этого был выбран DaDa Мост – наша собственная разработка на базе решения с открытым исходным кодом.
Егор Ланько:
Но, даже несмотря на эти факторы, мы «вписались» в дедлайн. Известно, что в практике ИТ-проектов это большая редкость. И еще большей редкостью считается экономия средств. А мы потратили примерно на 30% меньше, чем было запланировано изначально – в первую очередь за счет эффективной организации работы в совместной команде.
Сергей Тиняков:
Что касается дедлайна, то мы должны были запустить сайт на новой платформе в первой половине ноября, потому что затем начинается «высокий сезон». Люди закупают продукты к праздникам, и система онлайн-торговли испытывает большую нагрузку. Это требование было выдержано.
Егор Ланько:
«Запуск новой платформы сразу же отразился на выручке: мы наблюдаем, как она стабильно растет, и что клиенты больше не уходят с сайта из-за технических проблем во время поиска и заказа товара».
Сергей Тиняков:
«Азбука Вкуса» получила современную платформу цифрового взаимодействия с клиентами, которая позволит поддержать развитие бизнеса на ближайшие несколько лет».
CNews: Насколько глубокую кастомизацию SAP Hybris Commerce вы делали?
Егор Ланько:
Мы не затрагивали ядро системы, но функциональные модули подверглись значительной кастомизации. Нам пришлось это сделать, потому что у «Азбуки Вкуса» нестандартные технологические процессы, которым мы должны были следовать, не изменяя их. Для качественной торговли продуктами питания и сверхбыстрой доставки со склада были разработаны уникальные бизнес-решения, которых в коробке попросту не было. И многие существующие механизмы пришлось переделать.
CNews: Какие возможности новой платформы стали для вас ключевыми?
Егор Ланько:
Я говорил, что основная функциональность сайта осталась прежней – здесь новшества мы еще не внедрили, если не считать фасетный поиск товара, то есть поиск по ряду свойственных именно этому товару критериев, а также списание бонусов, которое само по себе является сложным технологическим процессом. Еще мы сделали адаптивный дизайн главной страницы, умеющий «подстраиваться» под экран любого клиентского устройства. В остальном сайт сохранил привычный вид.
Зато бэк-энд теперь предоставляет много серьезных дополнительных возможностей по сравнению с прежним решением. Например, уже сейчас мы запустили мобильное приложение, которое базируется на логике платформы SAP Hybris и является только ее витриной. Следовательно, будет очень легко переносить любые разделы сайта в мобильное приложение.
Кроме того, у нас внедряется модуль управления продуктовым каталогом, который предоставляет собой мощное и качественное решение. А также планируем реализовать модуль промо, который позволит в режиме реального времени определять, к какому сегменту покупателей принадлежит клиент, и в соответствии с этим определением персонализировать для него сайт и делать индивидуальные предложения.
CNews: Как должен измениться пользовательский опыт клиентов в связи с запуском новой платформы?
Егор Ланько:
Я считаю, что должна возрасти удовлетворенность покупателей нашим сервисом. Мы планируем сократить время доставки за счет доработок ИТ-контура. Надо отметить, что у нас и так одна из самых быстрых доставок среди всех интернет-магазинов Москвы. Теперь система будет учитывать характер заказа. Например, если клиент покупает выпечку, то ему придется немного подождать, пока ее изготовят в нашей пекарне, а если он берет готовые продукты, да еще и находится недалеко от склада, то срок исполнения заказа может быть сокращен до одного-двух часов.
Появятся и рекомендательные системы, и сервис «продукты по подписке», и много других интересных возможностей. Задача «Азбуки Вкуса» – создавать уникальный клиенсткий опыт в сфере «еды онлайн», решать те проблемы клиента, которые он не может решить в магазине. У нас огромное количество задумок и новых планов, которыми мы будем радовать наших клиентов достаточно часто. Основной упор в стратегии сделан на инновации в логистике, онлайн-мерчендайзинг, inspiration-сервисы, персонализацию, уникальную адаптацию программы лояльности и новые клиенсткие сервисы.
CNews: Как вы оцениваете результаты проекта?
Егор Ланько:
Главное – высокая скорость и стабильность работы сайта, потому что, повторюсь, предыдущая платформа перестала отвечать нашим требованиям. Запуск новой сразу же отразился и на выручке: уже полтора месяца мы наблюдаем, как она стабильно растет, и что клиенты больше не уходят с сайта из-за технических проблем во время поиска и заказа товара.
В целом мы считаем, что реализация платформы онлайн-торговли «Азбуки Вкуса» стала одним из самых успешных проектов на SAP Hybris в России. Напомню, что мы достаточно хорошо изучили опыт коллег, прежде чем запускать свой проект.
Сергей Тиняков:
«Азбука Вкуса» получила современную платформу цифрового взаимодействия с клиентами, которая позволит поддержать развитие бизнеса на ближайшие несколько лет. Еще один результат заключается в том, что благодаря включению в единую проектную команду своих разработчиков и аналитиков заказчик получил полноценную экспертизу для дальнейшей самостоятельной технической поддержки и развития решения.
— Имеют ли омниканальная стратегия и цифровая трансформация игрока премиального сегмента супермаркетов специфические особенности?
— Тренд общий, но каждая компания должна определить, что в этих процессах имеет первостепенную важность, за пределами лозунгов должны были понятная польза для бизнеса и конкретный план действий. При этом каждая компания может вкладывать в эти понятия свое видение. Например, цифровую трансформацию можно понимать и как диджитал-фишечки на сайте делать, а можно – как систему автоматизации на производстве.
— Растет ли доверие потребителей к покупке продуктов питания через интернет?
— Уровень доверия к онлайн-продаже продуктов растет по экспоненте, так как на рынок активно выходят игроки, стремящиеся делать качественный клиентский сервис. Психологические барьеры остаются — покупатели хотят видеть и пробовать продукты питания, но вспомним, что еще 5-6 лет назад казалось, что и одежду сложно заказывать, не померив, а сегодня каждый уважающий себя производитель одежды и обуви представлен в интернете. То же самое происходит и с рынком продуктов питания: компании, создающие настоящий сервис, продающие качественные товары, подстегивают рост онлайн-рынка. Каждая уважающая себя FMCG-сеть начинает строить свой e-commerce продуктов питания.
— С помощью чего ваша компания преодолевает барьер недоверия?
— Помогает сила бренда. Даже сложилось понятие «азбучный сервис». Но сила бренда работает только на уровне лояльных покупателей, основное условие – технологичность, высокий уровень сервиса. Акционеры компании задумывались об онлайн-продаже продуктов питания достаточно давно, около восьми лет назад. За это время выстроили технологический процесс, получили опыт, прошли путь, позволяющий двигаться дальше и составить сильную конкуренцию. Новым игрокам еще предстоит получать свой опыт и «набивать шишки».
Сложность продажи продуктов питания через интернет еще и в том, что базовые технологии не позволяют достичь низкого показателя замены и стабильности ассортимента, контролировать срок годности. Часто покупатели пытаются повторить свой прошлый заказ, и, если отсутствуют какие-то ассортиментные позиции, сильно расстраиваются. Важно научиться работать с этими сервисными показателями.
Набор систем автоматизации, технологий, позволяют ломать барьеры и совершать повторные продажи. В онлайн-ритейле повторные продажи – один из базовых показателей, в который можно инвестировать.
— Каковы конкурентные преимущества онлайн-магазина «Азбуки вкуса»?
— Наши приоритеты – качество и скорость. Скорость – это решение быстрой доставки большого количество позиций стабильной ассортиментной матрицы со склада. За один-три часа, в зависимости от местоположения, сервис успевает сформировать заказ, выпечь хлеб, расфасовать, сделать нарезку, почистить рыбу или овощи и доставить. Отдельно развивается сервис готовой еды – предупакованная кулинария, доставляемая в течение 30 минут.
Вторая история – качество пользовательского сервиса. И здесь большого секрета нет – сервис складывается из мелочей, должна быть отточена каждая деталь процесса.
Кроме того, важны микросервисы, развивающие потребление клиента и являющиеся дополнительной полезностью, помогающие выбрать товар, сэкономить время, подстраивающиеся под привычки и предпочтения, различные дополнительные возможности, например – «повторить заказ», «выбрать и отложить».
Customer experience покупки продуктов питания онлайн – один из основных вызовов, который поможет построить этот рынок.